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图片来源：视觉中国
本周，国务院食安办组织国家卫生健康委、市场监管总局等部门起草了《食品安全国家标准预制菜》《预制菜术语和分类》草案，相关部门将在充分吸纳各方意见建议的基础上，进一步修改完善，按程序发布。
中国餐饮业正在从粗放走向精细，这次风波正引导"西贝们"摸索前路。鉴于物价低位运行、人口老龄化加剧等相似境遇，日本餐饮业的经验或许能为正在经历阵痛的中国企业提供指引。
据国信证券数据，1990 年至 2024 年，在日本经济泡沫破裂的过去三十余年，日本消费者服务行业共出现了 20 只十倍股，其中有 11 家来自餐饮行业。一个行业趋势是大企业并购合作，中小企业与个体户被洗牌出局。
日本的大型餐饮企业中，泉盛集团最具代表性。在十倍股名单中富灯网，它涨幅最高，期间股价上涨 236 倍，市值与销售额稳居日本餐饮业之首。中国消费者熟悉的食其家和滨寿司都是其麾下的品牌。
它的发展思路与贾国龙过去几年的尝试有所重合，亦有所不同。而这些不同，导致了两家企业面临完全不同的两种命运。
和西贝类似，泉盛注重供应链的打造，发展初期就打造中央厨房，并在上市后布局了全流程自有供应链。泉盛发展子品牌的思路，也与贾国龙近十年的尝试相似——复用现有品牌的主要原料。
不同的是，泉盛在日本经济下行环境中主打性价比快餐，成功上市实现扩张，建立品牌矩阵，通过规模化将各个环节的成本压缩到最低——旗下品牌用料重合度高，手握采购议价权。在多品牌密集门店分布下，自建供应链能实现满载运输，将食材送到各门店，运输成本被摊薄。同时，它采用灵活用工模式，压低人力成本。
而西贝做的是品质正餐，尚未成功发展子品牌，门店规模和密度有限。虽然贾国龙也做了加工厂和中央厨房的部署，但供应链部分环节仍采用合作模式，运输成本较高。为追求良好服务体验，西贝高薪聘用员工，成本压缩幅度有限。西贝试图在效率、体验、成本间找寻平衡。
成立于 1982 年的泉盛集团依靠食其家品牌起家，通过中央厨房模式在日本扩张门店。1999 年上市后，公司通过品牌收购和供应链建设开启野蛮生长。进入 21 世纪后的六年间，它收购了 14 家餐饮公司富灯网，收购并孵化品牌，旗下门店数量飙升至 1900 家。
集团建立了垂直一体化供应链体系，由 9 家子公司负责全流程——从原料采购制造、加工、物流、零售等各环节，自建加工厂和配送中心。
它收购和孵化的各品牌间有很高的原料重合度。集团围绕初代产品食其家牛肉饭的原料——牛肉和米饭，打造了一系列以牛排、烤肉、寿司为主要产品的品牌。这极大地提高了集团在国际采购时的议价能力，进一步压低成本。
泉盛集团用以起家的中央厨房模式，却是本次西贝事件的关键所在。中央厨房是连锁餐饮企业追求标准化、降本增效的必然选择，但工业化流程天然与中国消费者对"现做"和"锅气"的期待存在冲突。消费者认为，为食物付出的溢价是为"新鲜现做"买单。
而中国市场监管总局等六部门在 2024 年联合发布通知中提到的——连锁餐饮企业中央厨房自行制作并向自有门店配送的菜肴不纳入预制菜范围。这是贾国龙一直喊冤，且多家餐饮企业老板声援他的原因。
贾国龙表示，西贝自 2008 年启用中央厨房，这一模式并不是为了降本，而是为了稳定性，即门店加工会增加食品安全风险，并造成营养流失。他说，中央厨房生产完成后的包装、运输、存储环节都会增加成本。风波爆发后，西贝客单价下降了 20%，降价空间就是通过将制作过程移至门店省下来的。
其实贾国龙也曾尝试扩张品牌矩阵，思路与泉盛集团的品牌矩阵建设相似。他围绕西贝所用的面食、牛羊肉、奶制品等主要食材，在过去近十年，先后创立了售卖羊肉面、肉夹馍、酸奶屋、中式汉堡、小锅牛肉等产品的多个品牌，累计投入数亿元，但都未成功。
泉盛集团的品牌扩张主要始于公司上市后，拥有充足现金流支撑，而尚未实现上市的西贝试错余地有限。贾国龙曾计划让西贝在 2026 年上市，但之后的经营情况使该想法搁置。
对处于舆论漩涡的西贝而言，近期并非没有好消息。
1 月 21 日，据企查查信息显示，内蒙古西贝餐饮集团有限公司获 A 轮融资，注册资本由约 8990.3 万元人民币增至约 1.02 亿元人民币，增幅约 13%。投资方包括台州新荣泰投资有限公司、呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙）、杭州舟轩股权投资管理合伙企业（有限合伙）等。
其中最受关注的投资人是张勇和胡晓明。张勇是新荣泰的实控人，同时也是高端餐饮品牌新荣记的创始人，他在业内积累了一定运营能力与品牌经验。胡晓明是杭州舟轩的实控人，同时是一米八农业科技公司董事长兼首席品控官，这家公司已与西贝在食材供应链上有过合作。
随着预制菜国家标准和相关法规走向完善，大企业抱团经营，中国餐饮市场可能会重复日本的剧本，部分无法适应环境的中小企业会出局。
贾国龙需要抓住资金和多元化利益相关方所带来的机遇富灯网，带西贝走出风暴并朝着自己的目标前行。（财富中文网）
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